TERMINOLOGIA PM: Mirar hacia arriba y mirar hacia abajo

Una de las responsabilidades del gerente de proyecto es estar en contacto con los patrocinadores y comité ejecutivo del proyecto, y a la vez estar en contacto con su equipo en el día a día.

Esto hace que el gerente de proyecto deba mirar hacia arriba y hacia abajo en la organización, alternar su participación, comunicación e influencia constantemente entre estos dos frentes.

Precisamente en esto reside una de las dificultades más grandes de la función de gerente de proyecto: para desarrollar bien este rol, se debe tener una capacidad operativa natural para coordinar el trabajo de todos los días, y a la vez una capacidad analítica para pensar objetivamente en lo que está pasando en el proyecto, y poder reportar esto a los directores de la organización.

Desarrollar este rol correctamente implica aportar a la integración del proyecto. Un proyecto en donde los protagonistas son solamente el equipo del proyecto, no conseguirá abrirse camino en la organización, no será visible para los patrocinadores. Un proyecto en donde los protagonistas son solamente los patrocinadores, será hueco, no tendrá contenido, será solamente teórico.

Veamos lo que dice el PMBOK en el capítulo "Gestión de la Integración del Proyecto" (PMBOK Third Edition 2004, Cap. 4)

"La integración consiste en tomar decisiones sobre dónde concentrar recursos y esfuerzos cada día, anticipando las posibles polémicas de modo que puedan ser tratadas antes de que se conviertan en polémicas críticas... "

Este párrafo describe claramente el trabajo de integración del gerente junto a su equipo, en el día a día ("Mirar hacia abajo").

"El esfuerzo de integración también implica hacer concesiones entre objetivos y alternativas en competencia".

Este párrafo describe claramente el trabajo de integración del gerente junto a su equipo y también junto a los patrocinadores del proyecto ("Mirar hacia arriba").

2. LA PREGUNTA REAL:

Los involucrados (stakeholders) en el proyecto deberían tener la oportunidad de participar en la planificación. ¿Cuál de los siguientes factores es necesario para que esto ocurra?

A. Los involucrados deben conocer las técnicas de planificación de tareas.

B. El gerente de proyecto debe decirles a los involucrados que se contacten con él o ella si tienen alguna pregunta.

C. Los involucrados deben ser invitados a todas las reuniones del proyecto.

D. El gerente de proyecto debe crear un ambiente propicio que permita que los involucrados den opiniones.

Respuesta a la Pregunta Real:

La respuesta correcta es la D: el gerente de proyecto debe crear un ambiente propicio que permita que los involucrados den opiniones acerca de la planificación del proyecto. "Ambiente propicio" significa organizar alguna reunión extraordinaria para escuchar opiniones, abrir una lista de correo electrónico, llegar a ellos proactivamente antes de la planificación y hacerles llegar un mensaje claro de trabajo colaborativo.

La respuesta A es incorrecta: no es necesario que los involucrados conozcan las técnicas de planificación de tareas para participar en la planificación.

La respuesta B es incorrecta: no es suficiente si el gerente de proyecto les dice a los involucrados que se contacten con él o ella si tienen alguna pregunta. El gerente de proyecto debe fomentar el input de los involucrados con medidas proactivas en el proyecto.

La respuesta C es incorrecta: es imposible hacer participar a todos los involucrados en todas las reuniones del proyecto, y además no sería productivo.

Fuente: IAAP

La función de líder del gerente de proyecto

Artículo recomendado para PMs

En todas las organizaciones existe el nombramiento de un gerente de proyecto, pero nunca existe el nombramiento de un líder. Existe el gerente de proyecto por decreto, pero no hay liderazgo por decreto. Muchos gerentes de proyecto no son líderes, y esto la mayoría de las veces se traduce en una mala integración de todos los componentes del proyecto. Existe una fuerte relación entre integración del proyecto y liderazgo: el liderazgo toma una perspectiva holística, transportando a la organización desde un escenario A hacia otro B, más beneficioso. La función de liderazgo no solamente acepta el cambio, sino que a veces lo promueve y otras veces va mucho más allá: es la generadora del cambio. Sin cambio no hay liderazgo, el cambio es la razón de ser del liderazgo. ¿Cuáles son las características de liderazgo en un gerente de proyecto?

Habilidad para definir una visión y transmitirla: ¿Cuál es el Escenario B que busca nuestro proyecto? ¿Cómo llegamos a él?

Habilidad para motivar: ¿Cómo hacer para que los accionistas del proyecto se MUEVAN hacia el escenario B?

Rebeldía hacia el status quo: ¿Por qué el escenario A es bueno? ¿Por qué nos conformamos, porque no queremos cambiar?

Persistencia y a veces terquedad: un problema en el camino no significa parar el proyecto. Seguir el objetivo original, pegarse al plan, cumplirlo.

Convivencia con la incertidumbre y el riesgo: nunca se da el 100% de las condiciones que queríamos para nuestro proyecto. Siempre hay algo que no es ideal, siempre hay un riesgo, siempre hay algo imperfecto.

Creación de una atmósfera de colaboración: creatividad, tormenta de ideas, resolución de problemas, jugar en equipo: 2 + 2 = 5.

Flexibilidad: nunca se sigue al 100% el plan original. Siempre hay desvíos, hay que ser flexible.

Adaptabilidad: el escenario cambia, las reglas de juego cambian día a día. Convivir con el cambio, adaptarse al nuevo medio ambiente del proyecto. ¿Por qué muchas veces no se le da al Liderazgo la importancia que se merece?
1. Hay una tendencia a selecionar a los gerentes de proyecto solamente por sus habilidades técnicas. Si bien la experiencia y el conocimiento son muy importantes, nunca pueden reemplazar a la función de líder.
2. Las organizaciones confunden gerenciamiento con liderazgo. Gerenciar el ciclo de vida del proyecto es estructurar, planificar, controlar y concluir exitosamente un proyecto. Liderar es definir una visión y ayudar a todos los involucrados a implementarla.
3. Existe una tendencia a poner énfasis en habilidades duras y no blandas. Las habilidades duras son fáciles de medir, las habilidades duras se ven más rápidamente. Las habilidades blandas no son menos importantes y a veces son la diferencia entre el éxito y el fracaso.
4. Existe una tendencia a no reconocer los síntomas de un mal liderazgo: ausentismo, falta de motivación, falta de alineamiento con los objetivos, problemas repetitivos de calidad, retrabajos. ¿Tenés grandes habilidades técnicas para el proyecto que estás gerenciando en este momento? ¿Sos el que más conoce los entregables, el que más experiencia tiene con las herramientas? ¿Incluso más que cualquiera de tu equipo? ¿Más que los proveedores? Pensá un momento acerca de todas las habilidades blandas nombradas anteriormente. ¿Las tenés, algunas te faltan, te faltan todas? y nunca olvides: las habilidades técnicas son sólo el comienzo en el camino hacia proyectos exitosos.

Fuente: IAAPglobal.com